در کتاب Rewired “نوسازیشده”، شرکت مشاورهی مدیریتی پیشرو در جهان، McKinsey & Company، یک راهنمای عملی و آزمودهشده ارائه میدهد که مشاوران خودشان از آن برای کمک به شرکتها در ساخت توانمندیهایی استفاده میکنند که در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی رقابت را ببرند.
بسیاری از شرکتها با تحولات دیجیتالی دست به گریبان هستند که تاثیر چندانی ندارند. هیچ راه حل سریعی وجود ندارد، اما یک دستورالعمل وجود دارد. پاسخ در نوسازی کسب و کار شما است به طوری که صدها، هزاران تیم بتوانند از فناوری برای ایجاد مداوم تجربیات عالی مشتری، کاهش هزینههای واحد و تولید ارزش استفاده کنند. این توانمندیهای سازمان است که برنده مسابقه است.
رهبران ارشد McKinsey Digital، اریک لامار، کیت اسماج و رادنی دبلیو زمل، جزئیات عملی اثباتشدهای را در شش بخش جامع ارائه میدهند – ایجاد نقشه راه تحول، ایجاد یک تیم استعدادیابی، اتخاذ یک مدل عملیاتی جدید، ایجاد یک محیط فناوری توزیعشده به طوری که تیمها بتوانند نوآوری کنند، جاسازی دادهها در همه جا و باز کردن قفل پذیرش کاربر و مقیاسبندی سازمانی.
خلاصه کتاب Rewired
عنوان انگلیسی کتاب: Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI
ترجمه فارسی نام کتاب: نوسازیشده: راهنمای مککینزی برای پیشی گرفتن از رقبا در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی
نویسندگان: Eric Lamarre, Kate Smaje, and Rodney Zemmel
ناشر: John Wiley & Sons
تعداد صفحات: 400 صفحه
نمره کاربران (Goodreads): 3.93 از 5.0 (408 رأی)
نمره کاربران (Amazon): 4.5 از 5.0 (499 رأی)
مقدمه
تحول دیجیتال و هوش مصنوعی اکنون منبع پایدار مزیت رقابتی محسوب میشوند. رهبران کسبوکار ناچارند شرکتهای خود را در طول دوران حرفهای خود به طور مداوم متحول کنند. این ضرورت ناشی از دو واقعیت بنیادی است که نویسندگان بر آنها تاکید میکنند. واقعیت اول این است که فضای دیجیتال همواره در حال دگرگونی است. واقعیت دوم این است که شرکتها باید قابلیتهای داخلی را برای پیشی گرفتن از رقبا توسعه دهند. بسیاری از شرکتها در اجرای تحولات دیجیتال شکست میخورند یا به نتایج مورد انتظار نمیرسند. این کتاب نقشه راهی ارائه میدهد که توسط مککینزی توسعه یافته و بارها مورد آزمایش قرار گرفته است.
نویسندگان در این کتاب توضیح میدهند چگونه کسبوکار خود را نوسازی کنید. این نوسازی شامل توانمندسازی هزاران تیم کوچک برای بهرهگیری مستمر از فناوری است. هدف نهایی ایجاد تجربههای بهتر برای مشتری، کاهش هزینهها و تولید ارزش مستمر است. این راهنما به رهبران کمک میکند تا تحول دیجیتال را به شش بعد کلیدی تقسیم کنند. این ابعاد شامل نقشه راه، مدیریت استعداد، مدل عملیاتی، فناوری، داده و مقیاسپذیری هستند. این کتاب برای رهبرانی است که آمادهاند تا برای موفقیت بلندمدت شرکتشان دست به کار شوند و تغییرات لازم را اعمال کنند.
ایده اصلی
ایده اصلی کتاب این است که مزیت رقابتی در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی صرفاً با بهکارگیری ابزارهای جدید به دست نمیآید. شرکتها برای موفقیت باید قابلیتهای کلیدی سازمانی خود را “نوسازی” (Rewire) کنند. این تغییر ریشهای شامل ساخت یک نقشه راه متمرکز بر ارزش کسبوکار است. همچنین باید مدلهای عملیاتی خود را چابکتر سازند. شرکتها باید استعدادهای دیجیتال را پرورش دهند و از دادهها به عنوان داراییهای اصلی استفاده کنند. هدف، ساختن یک سازمان است که بتواند نوآوریهای دیجیتال را به طور مداوم و در مقیاس وسیع ارائه دهد.
نکات کلیدی
- برای یک تحول موفق، نقشه راه باید توسط رهبران کسبوکار هدایت شود.
- تغییرات باید به صورت “لقمههای” قابل مدیریت انتخاب شوند تا تیمها بتوانند به سرعت ارزش خلق کنند.
- ساخت یک نیمکت استعداد قوی و جذب مهندسان متمایز از ارکان اصلی پیشرفت هستند.
- مدل عملیاتی چابک (Agile) باید در سراسر سازمان نهادینه شود نه اینکه فقط به صورت یک فرآیند انجام پذیرد.
- معماری فناوری باید تفکیکشده باشد تا انعطافپذیری و مقیاسپذیری عملیات حفظ شود.
- دادهها باید به عنوان “محصول داده” در نظر گرفته شوند تا مصرف آنها آسان و در سراسر سازمان توزیع شود.
- پذیرش کاربران و مقیاسگذاری راهحلهای دیجیتال آخرین مرحلهای است که ارزش را آشکار میکند.
بخش اول. ایجاد نقشه راه تحول: نقشهراهی که توسط کسبوکار هدایت میشود، طرح اولیه برای یک تحول موفق دیجیتال و هوش مصنوعی است
فصل ۱ الهامبخشی و همراستا کردن تیم مدیریتی ارشد
تحول دیجیتال نیازمند یک دیدگاه مشترک و روشن در سطح مدیریتی است. تیم رهبری باید فراتر از اجرای پروژههای فناوری، به بازآفرینی کسبوکار فکر کند. موفقیت تحول دیجیتال در گرو تعهد و درک عمیق مدیران ارشد است. تیم باید تصمیم بگیرد که تحول را به چه چیزی تبدیل کند و چرا این کار ضروری است. باید یک ستاره شمالی مشخص تعریف شود که تمام تلاشها را هدایت کند. این ستاره شمالی به سازمان کمک میکند تا در میان اولویتهای رقابتی متمرکز باقی بماند.
همترازی رهبران ارشد برای موفقیت حیاتی است. این همترازی تضمین میکند که منابع و انرژی سازمان به سوی اهداف مشترک سرازیر شوند. رهبران باید زمان و منابع خود را به طور فعال به تحول اختصاص دهند. آنها باید به عنوان حامی و الگوی تغییر عمل کنند. اگر مدیران ارشد درگیر نباشند، تحول به یک پروژه شکستخورده تبدیل میشود. بنابراین، الهامبخشی و تعهد تیمی، نقطه شروع لازم برای هر نوسازی موفق است. این فصل راهکارهایی برای دستیابی به این تعهد قاطع ارائه میدهد.
فصل ۲ انتخاب “اندازه لقمه” مناسب برای تحول
شرکتها باید اندازه مناسبی برای دامنه تحول خود انتخاب کنند. تلاش برای تغییر همهچیز به یکباره اغلب منجر به شکست میشود. سازمانها باید حوزههای کسبوکار یا “دامنهها” را انتخاب کنند که بیشترین پتانسیل ارزشآفرینی را دارند. هر دامنه باید شامل مجموعهای از فرآیندها، محصولات و تجربیات مشتری باشد. تمرکز بر دامنههای خاص، کارایی تیمها را به شدت افزایش میدهد. این رویکرد به تیمها اجازه میدهد تا با سرعت بیشتری حرکت کنند و نتایج ملموس به دست آورند.
اولویتبندی دامنهها باید بر اساس میزان ارزش کسبوکار و امکانپذیری اجرا باشد. شرکتها باید از تجربیات کوچک درس بگیرند و سپس موفقیت را در مقیاس بزرگتر تکرار کنند. این انتخابها به تیم مدیریتی اجازه میدهد تا ریسک را مدیریت کنند. همچنین تخصیص سرمایه را به سمت مناطقی که بیشترین بازده را دارند، هدایت میکند. انتخاب “اندازه لقمه” مناسب، تضمین میکند که سازمان با انرژی و منابع محدود، بیشترین تأثیر را ایجاد کند. این رویکرد به جلوگیری از خستگی سازمانی در برابر تغییرات کمک زیادی میکند.
فصل ۳ تعریف آنچه امکانپذیر است توسط رهبران کسبوکار
رهبران کسبوکار باید درک روشنی از پتانسیل فناوریهای نوظهور داشته باشند. مدیران باید مرزهای آنچه را که میتوانند انجام دهند، فراتر ببرند. نوآوریهایی مانند هوش مصنوعی مولد (Generative AI) امکانات جدیدی را ارائه میدهند. رهبران باید با متخصصان فناوری همکاری نزدیک داشته باشند. این همکاری به آنها کمک میکند تا فرصتهای جدید را شناسایی کنند.
فناوری باید محرک بازآفرینی فرآیندها باشد، نه فقط ابزاری برای بهبود تدریجی. باید تمرکز روی تولید ارزش و ایجاد مزیتهای رقابتی منحصر به فرد باشد. مدیران باید از تفکر سنتی خود فاصله بگیرند. آنها باید بپذیرند که دیجیتال میتواند مدلهای کسبوکار موجود را تغییر دهد. این فصل راهنمایی میکند که چگونه رهبران میتوانند دیدگاههای خود را گسترش دهند. این گسترش دیدگاه شامل تعریف فرصتهای تحولی است که فراتر از اهداف کوتاهمدت میروند. این کار برای جلوگیری از عقبماندن شرکت در عصر سرعت تحول ضروری است.
فصل ۴ مشخص کردن منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف
برای موفقیت تحول، تعریف دقیق نیازهای استعدادی و منابع مالی ضروری است. شرکت باید بداند که چه نوع تیمهایی را برای اجرای نقشه راه خود نیاز دارد. باید ترکیب و مهارتهای لازم برای هر تیم چابک (Pod) مشخص شود. تیمها باید از تخصصهای مختلف کسبوکار و فناوری تشکیل شوند. این رویکرد تضمین میکند که تیمها دارای تمام مهارتهای لازم برای تولید ارزش باشند.
مدیریت باید تخمین بزند که به چه تعداد استعداد نیاز دارد. این تخمین شامل مهندسان، متخصصان داده و مدیران محصول میشود. این فرآیند به سازمان کمک میکند تا شکافهای استعدادی خود را شناسایی کند. سپس سازمان میتواند استراتژیهایی برای جذب یا آموزش این مهارتها تدوین کند. تخصیص منابع مناسب به تیمها از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. تخصیص نادرست یا ناکافی منابع میتواند کل تحول را با شکست مواجه سازد. این فصل چارچوبی برای تخمین منابع مورد نیاز ارائه میدهد.
فصل ۵ ساخت قابلیتها برای امروز و دهه آینده
تحول دیجیتال نیاز به ساخت قابلیتهای سازمانی جدید دارد. این قابلیتها هم برای نیازهای فعلی و هم برای رشد آینده ضروری هستند. سازمانها باید قابلیتهای دیجیتال پایهای خود را ارزیابی کنند. این ارزیابی نقاط قوت و ضعف فعلی را مشخص میکند. این ارزیابی شامل مهارتهای فنی، تواناییهای مدیریتی و فرهنگ سازمانی است.
برنامهریزی برای دهه آینده مستلزم شناسایی قابلیتهایی است که مزیت رقابتی طولانیمدت ایجاد میکنند. قابلیتهای حیاتی مانند استفاده از هوش مصنوعی و تحلیل دادههای پیشرفته باید پرورش داده شوند. شرکتها میتوانند از طریق شراکتهای استراتژیک این قابلیتها را تسریع کنند. این مشارکتها امکان دسترسی به تخصصهای کمیاب را فراهم میکنند. سرمایهگذاری در آموزش داخلی و یادگیری مداوم نیز بسیار مهم است. سازمان باید یک فرهنگ یادگیری بسازد تا همیشه در حال تحول باقی بماند.
فصل ۶ نقشهراه دیجیتال یک قرارداد برای مدیران ارشد است
نقشه راه دیجیتال چیزی فراتر از یک سند برنامهریزی است. این نقشه در واقع قراردادی بین مدیران ارشد سازمان (C-suite) است. این قرارداد تعهدات هر بخش و نحوه تخصیص منابع را مشخص میکند. نقشه راه باید اهداف واضح و قابل اندازهگیری برای تولید ارزش داشته باشد. باید به سوالاتی در مورد اولویتها، زمانبندی و سرمایهگذاری پاسخ دهد. این سند تضمین میکند که همه رهبران ارشد یک هدف مشترک را دنبال کنند.
این قرارداد به رهبران کمک میکند تا اختلافات احتمالی را قبل از شروع کار حل و فصل کنند. مدیران ارشد باید به طور منظم پیشرفت کار را بررسی کنند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که تحول در مسیر درست و مطابق با اهداف کسبوکار پیش میرود. شفافیت در مورد پیشرفت و چالشها به حفظ تعهد کمک میکند. همچنین این قرارداد به سازمان اجازه میدهد تا در صورت نیاز به سرعت مسیر خود را تغییر دهد. نقشهراه دیجیتال ابزار حیاتی برای مدیریت تحول در سطح عالی سازمان است.
فصل ۷ عالیترین ورزش تیمی سازمانی
تحول دیجیتال یک مسئولیت مشترک است و به همکاری تیمی در بالاترین سطوح نیاز دارد. این تحول را نمیتوان صرفاً به یک مدیر ارشد فناوری (CTO) یا مدیر ارشد اطلاعات (CIO) محول کرد. موفقیت تحول نیازمند نقشآفرینی فعال تمام مدیران ارشد است. مدیرعامل (CEO) باید نقش قهرمان و حامی اصلی تحول را بر عهده بگیرد. سایر نقشها مانند مدیر ارشد تحول و مدیران بخشهای کسبوکار نیز حیاتی هستند.
مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) باید استعدادهای لازم را جذب و حفظ کند. همچنین مدیر ارشد مالی (CFO) باید تخصیص سرمایه را برای حداکثر کردن بازده هدایت کند. این رویکرد همکاری تضمین میکند که تحول در تمام ابعاد سازمان ریشه دواند. تحول دیجیتال یک “ورزش تیمی” است که هر بازیکن باید نقش خود را به بهترین نحو ایفا کند. این همافزایی سازمانی، کلید تبدیل شدن تحول به یک موفقیت پایدار است. این فصل نقشهای خاص هر مدیر ارشد را با جزئیات توضیح میدهد.
بخش دوم. ساخت نیمکت استعدادها: ایجاد محیطی که در آن استعدادهای دیجیتال رشد کنند
فصل ۸ قابلیتهای اصلی در مقابل غیر اصلی – برنامهریزی استراتژیک استعدادها
شرکتها باید تصمیم بگیرند که کدام قابلیتهای دیجیتال برای آنها اصلی و کدام غیر اصلی هستند. قابلیتهای اصلی باید در داخل سازمان توسعه داده شوند. این قابلیتها شامل مواردی میشوند که مزیت رقابتی ایجاد میکنند. قابلیتهای غیر اصلی را میتوان برونسپاری کرد یا از طریق پیمانکاران تأمین نمود. هیچ شرکتی نمیتواند با برونسپاری کامل به تعالی دیجیتال دست یابد. سازمان باید ۷۰ تا ۸۰ درصد از استعدادهای حیاتی دیجیتال را در داخل حفظ کند.
این فصل یک برنامهریزی استراتژیک برای استعدادها ارائه میدهد. شرکتها باید استعدادهای فعلی خود را به دقت ارزیابی کنند. این ارزیابی شامل شناسایی مهارتها و شکافهای موجود است. سپس میتوانند یک استراتژی برای پر کردن این شکافها طراحی کنند. این استراتژی شامل جذب، آموزش داخلی یا شراکتهای هدفمند است. تصمیمگیری آگاهانه درباره تواناییهای اصلی، تضمین میکند که سازمان بر روی آنچه که مهم است تمرکز کند.
فصل ۹ تیم استعدادیابی که میتواند تیم دیجیتال شما را بسازد
تیم سنتی منابع انسانی اغلب برای جذب استعدادهای دیجیتال مناسب نیست. نیاز به یک تیم استعدادیابی متخصص وجود دارد. این تیم باید فرهنگ و نیازهای خاص متخصصان فناوری را درک کند. آنها باید قادر به طراحی پیشنهاد ارزش شغلی (EVP) قانعکننده باشند. این پیشنهاد ارزش باید با آنچه استعدادهای برتر در بازار به دنبال آن هستند، مطابقت داشته باشد.
تیم استعدادیابی باید فرآیندهای سنتی استخدام را کنار بگذارد. آنها باید به سرعت و به روشهای نوآورانه عمل کنند. این روشها شامل استفاده از شبکههای اجتماعی و رویدادهای تخصصی میشوند. همکاری نزدیک این تیم با رهبران فناوری بسیار حیاتی است. این همکاری تضمین میکند که افراد مناسب با مهارتهای مورد نیاز جذب شوند. تیم استعدادیابی باید به طور مستمر در حال یادگیری درباره روندهای بازار کار فناوری باشد.
فصل ۱۰ استخدام استعدادهای دیجیتال وقتی در واقع آنها شما را مصاحبه میکنند
در بازار رقابتی امروز، استعدادهای دیجیتال برتر اغلب در موقعیت قدرت قرار دارند. فرآیند استخدام باید بر محور متقاضی متمرکز شود. شرکت باید به گونهای عمل کند که انگار متقاضی، شرکت را مصاحبه میکند. ارائه یک پیشنهاد ارزش جذاب و اصیل برای کارمندان بسیار مهم است. این پیشنهاد شامل فرصتهای یادگیری، پروژههای الهامبخش و فرهنگ کار است.
فرآیند استخدام باید سریع، شفاف و محترمانه باشد. استعدادهای دیجیتال زمان زیادی را برای تصمیمگیری صرف نمیکنند. شرکتها باید از طریق جذب داخلی و آموزش کارمندان فعلی نیز اقدام کنند. یک برنامه آنبوردینگ (Onboarding) موثر برای کارمندان جدید دیجیتال حیاتی است. این برنامه باید آنها را به سرعت با ابزارها و تیمهای چابک آشنا کند. تمرکز بر ایجاد یک تجربه مثبت برای متقاضی، شانس جذب موفقیتآمیز را بالا میبرد.
فصل ۱۱ شناسایی متخصصان فناوری متمایز
شرکتها باید متخصصان فناوری برجسته را شناسایی کرده و به آنها بهای لازم را بدهند. این افراد نوآوری را هدایت میکنند و اغلب نقشهای حیاتی ایفا میکنند. سیستمهای پاداش و ارزیابی عملکرد باید متناسب با مهارتهای فنی تنظیم شوند. متخصصان فنی ممکن است مسیرهای شغلی متفاوتی نسبت به مدیران سنتی داشته باشند. بنابراین شرکتها باید ساختارهای جبران خدمات را برای پرداخت بهای مهارتهای خاص تنظیم کنند.
استفاده از معیارهای شایستگی فنی در مدیریت عملکرد ضروری است. این معیارها ارزیابی منصفانه و انگیزهبخش برای مهندسان فراهم میکنند. رهبران باید به این متخصصان استقلال لازم را برای حل مشکلات بدهند. شناسایی و حمایت از این استعدادها، توانایی شرکت در نوآوری را تقویت میکند. این اقدام نه تنها برای حفظ، بلکه برای جذب استعدادهای برتر حیاتی است.
فصل ۱۲ پرورش تعالی در مهارت و صنعتگری
پرورش تعالی در صنعتگری (Craftsmanship) به معنای ارتقای مستمر کیفیت کار فنی است. این امر شامل تولید کد با کیفیت بالا و طراحی معماری قوی میشود. شرکت باید فرهنگ توسعه محصولی را بسازد که بر کیفیت و یادگیری تمرکز کند. سازمانها باید مسیرهای شغلی انعطافپذیر برای متخصصان فنی ایجاد کنند. این مسیرها به آنها اجازه میدهد تا در حوزههای مورد علاقه خود تخصص پیدا کنند.
سفر یادگیری سفارشیشده برای توسعه مهارتها بسیار مهم است. این رویکرد به متخصصان کمک میکند تا از آخرین پیشرفتهای فنی مطلع بمانند. فراهم کردن زمان و منابع برای “تمرین” مهارتها، مانند کاتاهای کدنویسی، ضروری است. این اقدامات تعهد سازمان به کیفیت و رشد فردی را نشان میدهد. پرورش این فرهنگ تعالی فنی، مزیت رقابتی پایداری را برای شرکت به ارمغان میآورد.
بخش سوم. اتخاذ یک مدل عملیاتی جدید: بازمهندسی سازمان و حاکمیت برای سرعت و انعطافپذیری
فصل ۱۳ از انجام چابک به چابک بودن
بسیاری از شرکتها صرفاً فرآیندهای چابک (Agile) را “انجام میدهند”. این در حالی است که چابک “بودن” نیازمند تغییر عمیق فرهنگی و ساختاری است. چابک بودن یعنی توانایی سازمان برای پاسخ سریع به تغییرات بازار. این تغییر فراتر از استفاده از اسکرام (Scrum) یا کانبان (Kanban) است. سازمان باید ساختار حاکمیتی و مدیریت عملکرد خود را بازطراحی کند.
سه مراسم کلیدی برای هدایت عملکرد چابک اهمیت دارند. این مراسم شامل بررسیهای فصلی کسبوکار، هماهنگیهای روزانه و بازنگریهای منظم هستند. این مکانیسمها شفافیت را افزایش میدهند. آنها همچنین تضمین میکنند که تیمها بر روی ایجاد ارزش متمرکز بمانند. این فصل توضیح میدهد چگونه سازمان میتواند ذهنیت چابک را در کل سازمان نهادینه کند.
فصل ۱۴ مدلهای عملیاتی که از صدها تیم چابک حمایت میکنند
سازمانهای موفق دیجیتال از صدها، یا حتی هزاران، تیم چابک (“پاد” یا Pod) پشتیبانی میکنند. این مدل نیازمند بلوکهای ساختاری سازمانی قوی است. این بلوکها شامل نحوه ساختاردهی تیمها، تخصیص بودجه و حاکمیت میشوند. مدل عملیاتی باید برای تسهیل جریان ارزش به جای فرآیندهای وظیفهای طراحی شود.
طراحی مدل عملیاتی باید گزینههای مختلفی را در نظر بگیرد. این گزینهها شامل ساختار ماتریکسی یا ساختار مبتنی بر جریان ارزش میشوند. این مدلها تضمین میکنند که تیمهای چابک در هماهنگی کامل کار کنند. رهبران باید مسئولیت تصمیمگیری سریع و حل موانع را بر عهده بگیرند. این کار به تیمهای پاد اجازه میدهد تا بدون تأخیر پیش بروند. یک مدل عملیاتی قوی ستون فقرات مقیاسپذیری چابکی در سازمان بزرگ است.
فصل ۱۵ حرفهای کردن مدیریت محصول
مدیریت محصول در یک سازمان دیجیتال نقشی حیاتی و محوری دارد. این نقش باید به عنوان یک تخصص حرفهای در نظر گرفته شود. مدیران محصول (Product Managers) مسئول تعریف و ارائه ارزش به مشتری هستند. آنها شکاف بین نیازهای کسبوکار و امکانات فنی را پر میکنند. سازمان باید مسیرهای شغلی واضحی برای مدیران محصول ایجاد کند.
توسعه حرفهای این نقشها شامل آموزش در زمینههای استراتژی، تجربه کاربری و فناوری است. مدیران محصول قوی باید استقلال و اختیار کامل داشته باشند. این اختیار شامل تصمیمگیری در مورد اولویتبندی ویژگیها و منابع تیم است. حرفهای کردن مدیریت محصول تضمین میکند که محصولات دیجیتال مستقیماً به اهداف استراتژیک کسبوکار خدمت کنند.
فصل ۱۶ طراحی تجربه مشتری: ماده جادویی
طراحی تجربه مشتری (Customer Experience Design یا CX) نقش “ماده جادویی” در تحول دیجیتال را ایفا میکند. حتی بهترین فناوریها هم در صورت داشتن تجربه کاربری ضعیف، شکست میخورند. CX باید قلب مدل عملیاتی جدید باشد و تمام تلاشهای دیجیتال را هدایت کند. این رویکرد به سازمان کمک میکند تا بر نیازهای واقعی و نقاط درد مشتری تمرکز کند.
طراحی CX فراتر از رابط کاربری زیبا است. این طراحی شامل درک کامل سفر مشتری از ابتدا تا انتها میشود. تیمهای طراحی باید به صورت مداوم با کاربران تعامل داشته باشند. این تعاملها برای آزمایش فرضیهها و جمعآوری بازخورد انجام میشوند. ادغام طراحی CX با مدیریت محصول و مهندسی حیاتی است. این ترکیب تضمین میکند که راهحلهای ارائه شده هم مطلوب، هم امکانپذیر و هم مقرون به صرفه باشند.
بخش چهارم. فناوری برای سرعت و نوآوری توزیعشده: ساخت محیطی که کل سازمان را برای نوآوری دیجیتال توانمند سازد
فصل ۱۷ معماری تفکیکشده برای انعطافپذیری توسعه و مقیاسپذیری عملیاتی
معماری فناوری سنتی اغلب مانع سرعت و نوآوری میشود. یک معماری تفکیکشده (Decoupled Architecture) برای تحول دیجیتال ضروری است. این معماری شامل حرکت از سیستمهای نقطهبهنقطه به سمت ریزسرویسها (Microservices) است. این تغییر، انعطافپذیری در توسعه را افزایش میدهد. تیمها میتوانند بخشهایی از سیستم را به طور مستقل و سریع بهروزرسانی کنند.
این فصل بر انتقال از فرآیندهای دستی به اتوماسیون از طریق کد تأکید دارد. همچنین باید از پردازش دستهای به سمت پردازش دادهها در زمان واقعی (Real-time) حرکت کرد. معماری تفکیکشده به تیمها اجازه میدهد تا با ابزارهای مختلف نوآوری کنند. این امر باعث میشود که سازمان در برابر تغییرات فناوری مقاومتر شود. مقیاسپذیری عملیاتی با این رویکرد به سادگی قابل دستیابی است.
فصل ۱۸ رویکرد جراحیتر و مبتنی بر ارزش به فضای ابری
انتقال به فضای ابری (Cloud) تنها به معنای جابجایی زیرساختها نیست. شرکتها باید یک رویکرد استراتژیک و مبتنی بر ارزش برای استفاده از خدمات ابری داشته باشند. این رویکرد نیاز به بررسی دقیق دارد که چه چیزی را، چرا و چگونه به ابر منتقل میکنیم. انتقال کامل به ابر اغلب ضروری نیست. شرکت باید تنها بر روی بارهای کاری که بیشترین ارزش را تولید میکنند، تمرکز کند.
بهرهگیری از خدمات ابری مدیریتی میتواند هزینههای عملیاتی را کاهش دهد. این خدمات همچنین سرعت توسعه را افزایش میدهند. سازمان باید مهارتهای لازم برای مدیریت محیطهای ترکیبی ابری را توسعه دهد. تصمیمات مربوط به ابر باید توسط تحلیل دقیق ارزش و هزینه هدایت شوند. این دیدگاه تضمین میکند که سرمایهگذاری در ابر به مزیت رقابتی واقعی منجر شود.
فصل ۱۹ شیوههای مهندسی برای سرعت و کد با کیفیت بالا
برای دستیابی به سرعت در ارائه محصولات دیجیتال، شیوههای مهندسی باید مدرن شوند. این شیوهها شامل توسعه مبتنی بر آزمایش (TDD) و ادغام مستمر (CI/CD) هستند. کیفیت کد بالا نه تنها هزینههای نگهداری را کاهش میدهد، بلکه سرعت توسعه را نیز افزایش میدهد. سازمان باید بر اتوماسیون تست و بازبینی همکاران (Peer Review) تاکید کند.
تعریف استانداردها و معیارهای کیفیت برای همه تیمهای توسعه ضروری است. تیمها باید از ابزارهایی استفاده کنند که به طور خودکار کیفیت کد را ارزیابی میکنند. مهندسان باید فراتر از تحویل سریع، به پایداری و امنیت کد خود نیز اهمیت دهند. پرورش فرهنگ تعالی مهندسی، سنگ بنای نوآوری توزیعشده است.
فصل ۲۰ ابزارهایی برای افزایش بهرهوری توسعهدهندگان
بهرهوری توسعهدهندگان یک عامل کلیدی برای سرعت در تحول است. سازمان باید ابزارهایی را فراهم کند که اصطکاک و موانع را از مسیر توسعه بردارند. این شامل ابزارهای توسعه، زیرساخت خودکار و پلتفرمهای داخلی است. پلتفرمهای داخلی به توسعهدهندگان اجازه میدهند تا به راحتی به خدمات مشترک دسترسی پیدا کنند.
سرمایهگذاری در ابزارهایی که گردش کار را ساده میکنند، ضروری است. این ابزارها شامل محیطهای توسعه یکپارچه و سیستمهای مدیریت پیکربندی میشوند. سازمان باید دادههای مربوط به بهرهوری توسعهدهندگان را ردیابی کند. این ردیابی به شناسایی موانع و گلوگاههای فرآیند کمک میکند. تمرکز بر این ابزارها باعث میشود تا تیمها بیشتر بر روی نوآوری تمرکز کنند.
فصل ۲۱ ارائه راهحلهای دیجیتال در سطح تولید
ارائه راهحلهای دیجیتال در سطح تولید (Production-grade) به معنای اطمینان از کیفیت و پایداری است. راهحلها باید بتوانند تقاضای بالای کاربران را تحمل کنند. این امر نیازمند فرآیندهای تست سختگیرانه، نظارت قوی و پشتیبانی عملیاتی ۲۴ ساعته است. تحویل سریع نباید به قیمت کاهش کیفیت تمام شود.
تیمهای توسعه باید مسئولیت عملیات راهحلهای خود را نیز بر عهده بگیرند (DevOps). این رویکرد مالکیت و انگیزه برای تولید کد با کیفیت را افزایش میدهد. نظارت فعال بر عملکرد سیستمها برای شناسایی مشکلات قبل از تأثیرگذاری بر کاربران بسیار مهم است. سازمان باید فرآیندهای خودکار برای بازیابی سریع از شکستها داشته باشد.
فصل ۲۲ تعبیه امنیت و اتوماسیون از ابتدا
امنیت نباید به عنوان یک فکر بعدی در نظر گرفته شود. شرکت باید امنیت و اتوماسیون را از همان ابتدای فرآیند توسعه تعبیه کند. این رویکرد به عنوان DevSecOps شناخته میشود. تعبیه امنیت هزینههای کمتری نسبت به رفع مشکلات امنیتی در مراحل پایانی دارد. اتوماسیون فرآیندهای امنیتی و استقرار به کاهش خطای انسانی کمک میکند.
استفاده از ابزارهای اسکن آسیبپذیری خودکار و مدیریت هویت قوی حیاتی است. تیمها باید آموزشهای منظم در مورد شیوههای کدنویسی امن ببینند. ساختار پلتفرم باید به گونهای باشد که از اصول امنیتی به طور پیشفرض پیروی کند. این فصل بر ضرورت ساخت اعتماد دیجیتال از طریق امنیت تأکید میکند.
فصل ۲۳ عملیات یادگیری ماشین (MLOps) برای مقیاسپذیری هوش مصنوعی
مقیاسگذاری هوش مصنوعی (AI) نیازمند فرآیندهای قوی عملیات یادگیری ماشین (MLOps) است. MLOps چرخههای توسعه، استقرار و نگهداری مدلهای AI را مدیریت میکند. این فرآیند تضمین میکند که مدلها به طور مداوم و قابل اعتماد در محیط تولید کار کنند. بدون MLOps، مدلهای AI اغلب در مرحله آزمایشی باقی میمانند.
MLOps شامل اتوماسیون پایپلاینهای داده و آموزش مدل است. همچنین شامل نظارت بر عملکرد مدل پس از استقرار میشود. نظارت مداوم برای تشخیص انحراف مدل (Model Drift) ضروری است. سازمان باید تیمهای متخصص برای مدیریت این عملیاتها داشته باشد. مقیاسپذیری هوش مصنوعی برای تولید ارزش کسبوکار در مقیاس بزرگ حیاتی است.
بخش پنجم. تعبیه داده در همه جا: آنچه برای آسانسازی مصرف داده در سراسر سازمان لازم است
فصل ۲۴ تعیین اینکه چه دادههایی اهمیت دارند
سازمانها اغلب دارای حجم عظیمی از دادهها هستند، اما همه آنها ارزشمند نیستند. شرکت باید با وضوح تعیین کند که کدام دادهها برای ایجاد مزیت رقابتی حیاتی هستند. این تصمیم باید توسط اهداف کسبوکار و نیازهای مشتری هدایت شود. تمرکز بر دادههای اصلی، از هدر رفتن منابع برای مدیریت دادههای کمارزش جلوگیری میکند.
دادهها باید “کامل، دقیق و قابل دسترسی” باشند. رهبران باید همکاری کنند تا دادههای حیاتی را شناسایی و اولویتبندی کنند. این دادهها شامل اطلاعات مشتری، دادههای عملیاتی و معیارهای عملکرد میشوند. سازمان باید فرآیندهایی برای ارزیابی مداوم ارزش دادهها ایجاد کند.
فصل ۲۵ محصولات داده: بلوکهای ساختمانی قابل استفاده مجدد برای مقیاسگذاری
برای آسانتر کردن مصرف داده، سازمان باید دادهها را به عنوان “محصولات داده” در نظر بگیرد. محصول داده مجموعهای از دادههای با کیفیت است که برای نیازهای خاص مصرفکنندگان طراحی شده است. این محصولات قابل استفاده مجدد هستند و به مقیاسگذاری کمک میکنند. ساختن محصولات داده از ایجاد سیلوهای داده و تلاشهای تکراری جلوگیری میکند.
هر محصول داده باید مالک، کیفیت تضمین شده و مستندسازی واضح داشته باشد. تیمهای داده باید مانند تیمهای محصول چابک کار کنند. آنها باید به طور مداوم محصولات داده را بهبود بخشند. این رویکرد تمرکز سازمان را از نگهداری دادهها به خلق ارزش با آنها تغییر میدهد. محصولات داده به عنوان بلوکهای ساختمانی برای برنامههای کاربردی هوش مصنوعی عمل میکنند.
فصل ۲۶ معماری داده یا سیستم پایپ لاین
معماری داده مانند سیستم “لولهکشی” برای انتقال دادهها در سازمان عمل میکند. این معماری باید برای حمایت از محصولات داده و تجزیه و تحلیل در زمان واقعی طراحی شود. سازمان باید از معماریهای متمرکز قدیمی به سمت معماری مش داده (Data Mesh) حرکت کند. مش داده به دامنههای کسبوکار اجازه میدهد تا دادههای خود را منتشر و مدیریت کنند.
سیستم “لولههای” داده باید قابلیت جذب، ذخیره و پردازش دادهها را داشته باشد. کیفیت دادهها باید در هر نقطه از این سیستم تضمین شود. معماری باید انعطافپذیر باشد تا بتواند با فناوریهای جدید سازگار شود. یک معماری داده قوی به سازمان اجازه میدهد تا از داراییهای داده خود به طور مؤثر استفاده کند.
فصل ۲۷ سازماندهی برای کسب بیشترین بهره از دادهها
سازمان باید تیمها و حاکمیت خود را برای حداکثر استفاده از دادهها سازماندهی کند. این کار شامل تعیین مالکیت دادهها و مسئولیت کیفیت آنها است. سازمان باید نقشهای جدیدی مانند مدیر ارشد داده (CDO) و مهندسان محصول داده ایجاد کند. حاکمیت داده باید شفاف باشد. این شفافیت شامل تعریف استانداردها و سیاستهای دسترسی میشود.
تیمهای داده باید به طور نزدیک با تیمهای کسبوکار همکاری کنند. این همکاری تضمین میکند که دادهها برای حل مشکلات واقعی استفاده شوند. توانمندسازی کارکنان با مهارتهای سواد دادهای بسیار مهم است. هر فرد در سازمان باید بتواند از دادهها برای تصمیمگیری آگاهانه استفاده کند. این سازماندهی به سازمان کمک میکند تا از دادهها به عنوان یک منبع استراتژیک استفاده کند.
بخش ششم. کلیدهای باز کردن قفل پذیرش و مقیاسگذاری: چگونه کاربران را به پذیرش راهحلهای دیجیتال و مقیاسگذاری آنها در سراسر سازمان ترغیب کنیم
فصل ۲۸ تثبیت پذیرش کاربر و تغییرات مدل کسبوکار زیربنایی
موفقیت یک راهحل دیجیتال به میزان پذیرش آن توسط کاربران بستگی دارد. حتی بهترین راهحلها هم اگر مورد استفاده قرار نگیرند، ارزشی نخواهند داشت. سازمان باید تغییرات مدل کسبوکار زیربنایی را مدیریت کند. این تغییرات غالباً برای حمایت از راهحلهای جدید لازم هستند. برنامهریزی برای پذیرش کاربر باید از فاز طراحی آغاز شود.
درگیری فعال کاربران نهایی در فرآیند توسعه بسیار حیاتی است. ارتباطات واضح درباره مزایای راهحلها ضروری است. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که تیمها انگیزه کافی برای استفاده از ابزارهای جدید را دارند. این فصل بر ضرورت ردیابی معیارهای پذیرش کاربر تأکید میکند. سازمان باید موانع استفاده را شناسایی کرده و آنها را به سرعت برطرف کند.
فصل ۲۹ طراحی راهحلها برای تکرارپذیری و استفاده مجدد آسان
مقیاسگذاری به معنای توانایی تکرار موفقیت در سراسر شرکت است. راهحلهای دیجیتال باید از ابتدا برای تکرارپذیری آسان طراحی شوند. استفاده مجدد از اجزای مشترک، سرعت توسعه را افزایش میدهد. سازمان باید بر روی ساخت ماژولها و APIهای استاندارد تمرکز کند. این کار از اختراع مجدد چرخ در هر بخش جلوگیری میکند.
طراحی باید به گونهای باشد که راهحل در محیطهای مختلف به راحتی مستقر شود. ایجاد یک کاتالوگ از اجزای قابل استفاده مجدد برای توسعهدهندگان بسیار مفید است. این فصل راهنمایی میکند که چگونه تیمها میتوانند راهحلها را به صورت “بستهبندی شده” طراحی کنند. این بستهبندی برای استقرار سریع در دامنهها یا مناطق جغرافیایی مختلف مناسب است.
فصل ۳۰ تضمین تأثیر با ردیابی آنچه اهمیت دارد
سازمان باید تأثیر تحول را با ردیابی معیارهای صحیح تضمین کند. ردیابی شاخصهای سنتی مالی اغلب برای ارزیابی ارزش دیجیتال کافی نیست. معیارهای جدید باید بر نتایج کسبوکار، تجربه مشتری و بهرهوری فنی تمرکز کنند. باید ارتباط واضحی بین فعالیتهای تیمهای چابک و ارزش کسبوکار وجود داشته باشد.
استفاده از اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) به سازمان کمک میکند تا متمرکز بماند. سازمان باید به طور منظم پیشرفت را در برابر این معیارها بررسی کند. این فرآیند امکان تصحیح سریع مسیر را فراهم میسازد. ردیابی دقیق و شفاف تأثیر، اعتماد و حمایت از تحول را در سراسر شرکت افزایش میدهد.
فصل ۳۱ مدیریت ریسک و ساخت اعتماد دیجیتال
تحول دیجیتال، ریسکهای جدیدی را در حوزههای امنیتی، اخلاقی و نظارتی به همراه دارد. مدیریت ریسک باید یک قابلیت داخلی و مستمر باشد. سازمان باید اصول اخلاقی را در استفاده از هوش مصنوعی و دادهها تعبیه کند. این اقدامات برای ساخت اعتماد دیجیتال با مشتریان و ذینفعان حیاتی است.
اعتماد دیجیتال مستلزم شفافیت در مورد نحوه استفاده از دادهها است. همچنین شامل تعهد به محافظت از حریم خصوصی مشتریان میشود. تیمهای ریسک و امنیت باید از ابتدا در طراحی راهحلها مشارکت داشته باشند. این رویکرد پیشگیرانه به سازمان کمک میکند تا از مشکلات قانونی و شهرتی جلوگیری کند. مدیریت ریسک بخشی جداییناپذیر از طراحی محصولات دیجیتال موفق است.
فصل ۳۲ خب، فرهنگ چه میشود؟
فرهنگ اغلب آخرین و چالشبرانگیزترین بخش تحول است. فرهنگ سازمانی باید از مدلهای عملیاتی و شیوههای جدید حمایت کند. این حمایت شامل تشویق به ریسکپذیری، یادگیری از شکست و همکاری بینبخشی است. تغییر فرهنگ به دستورالعملهای مدیریتی محدود نمیشود.
رهبران باید ارزشها و رفتارهایی را که میخواهند ببینند، الگو قرار دهند. ایجاد یک محیط امن برای آزمایش و نوآوری ضروری است. سازمان باید موفقیتهای کوچک را جشن بگیرد. این کار به تغییر ذهنیت افراد کمک میکند. فرهنگ در نهایت تضمین میکند که قابلیتهای جدید، ریشه دوانند و پایدار باقی بمانند.
بخش هفتم. داستانهای سفر تحول: کاوشی از چگونگی هدایت تحولات موفق دیجیتال و هوش مصنوعی توسط سه شرکت
فصل ۳۳ شرکت فریپورت-مکموران داده را به ارزش تبدیل میکند
شرکت معدنی فریپورت-مکموران (Freeport-McMoRan) یک تحول موفق مبتنی بر داده را اجرا کرد. این شرکت با تمرکز بر بهرهوری عملیاتی، دادههای خود را به ارزش تبدیل نمود. آنها یک سیستم تحلیلی پیشرفته برای نظارت بر فرآیندهای استخراج و پالایش ساختند. این سیستم به مهندسان اجازه داد تا تصمیمات لحظهای بهتری بگیرند.
این تحول با تعریف اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) هدایت شد. این رویکرد تضمین کرد که تیمهای مختلف بر روی خلق ارزش متمرکز بمانند. فریپورت-مکموران از بررسیهای فصلی کسبوکار استفاده کرد. این بررسیها به تخصیص مجدد منابع به حوزههای با بالاترین بازده کمک کرد. این مثال نشان میدهد که چگونه شرکتهای سنتی نیز میتوانند به رهبران دیجیتال تبدیل شوند.
فصل ۳۴ دیبیاس (DBS) – یک بانک چندملیتی تبدیل به یک بانک دیجیتال میشود
بانک دیبیاس (DBS) توانست یک تحول فرهنگی و عملیاتی عمیق را اجرا کند. این بانک از یک مؤسسه مالی سنتی به یک “بانک دیجیتال” با تمرکز بر شادی مشتری تبدیل شد. شعار آنها “بانکداری لذتبخش” بود. این هدف روشن، تمام استراتژیهای دیجیتال بانک را هدایت کرد.
DBS بر بهبود کامل سفر مشتری تمرکز کرد. این بهبود شامل سادهسازی فرآیندهایی مانند صدور کارت اعتباری بود. آنها با استفاده از دادهها و فناوریهای جدید، اصطکاکهای موجود را از بین بردند. این بانک با سرمایهگذاری در آموزش کارکنان، ذهنیت چابک را نهادینه کرد. داستان DBS نمونهای برجسته از یک تحول فراگیر است.
فصل ۳۵ آینده بازی در گروه لگو شکل میگیرد
گروه لگو (LEGO Group) برای باقی ماندن در رقابت، تحول دیجیتال را به طور جدی پیگیری کرد. این شرکت بر ادغام تجربه فیزیکی و دیجیتال در محصولات خود تمرکز نمود. لگو برای حمایت از نوآوریهای دیجیتال خود، قابلیتهای فنی داخلی را تقویت کرد. آنها به خصوص بر روی ساخت یک پلتفرم فناوری قوی سرمایهگذاری کردند.
تمرکز بر مدیریت محصول حرفهای و طراحی تجربه مشتری حیاتی بود. لگو با استفاده از فناوریهای پیشرفته، تجربههای جدیدی از بازی خلق کرد. این تجربه جدید نسل بعدی مشتریان را جذب میکند. داستان لگو نشان میدهد که چگونه یک برند قدیمی میتواند با آغوش باز به استقبال آینده دیجیتال برود.
جمعبندی
کتاب «نوسازیشده» یک کتاب راهنمای جامع و کاربردی است. نویسندگان راهنمای مککینزی برای تحول دیجیتال و هوش مصنوعی را در این کتاب ارائه میدهند. این تحول یک برنامه یکباره نیست، بلکه یک توانایی سازمانی برای تغییر مستمر است. موفقیت نیازمند همترازی رهبری، پرورش استعدادهای خاص و استفاده از فناوریهای جدید است. این کتاب بر این نکته تأکید دارد که رهبران باید بر قابلیتهایی تمرکز کنند که مزیت رقابتی پایدار ایجاد میکنند. ابعاد ششگانه معرفی شده در این کتاب چارچوبی اثباتشده برای هر شرکتی فراهم میکنند. این شرکتها به دنبال موفقیت و پیشی گرفتن از رقبا در آینده دیجیتال هستند.
.
دانلود کتاب: